Im ersten Teil meiner Blog-Serie “Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Customer Relationship Management (CRM)-Systems” habe ich bereits beschrieben, dass es nicht DEN EINEN Erfolgsfaktor für eine CRM-Einführung gibt, sondern das Ergebnis ein Zusammenspiel vieler unterschiedlicher Faktoren ist.
Das Management als Vorbild sowie die Integration des CRM-Systems mit relevanten Backend-Systemen über mehrere Phasen waren unsere ersten beiden Erfolgsfaktoren. Welche weiteren Erfolgsfaktoren kommen vor dem Projekt bzw. in der frühen Phase eines CRM-Projektes zum Tragen?
Ohne kontinuierliche Unterstützung durch das Top-Management, ob in der Kommunikation an alle Stakeholder vor, während und nach dem Projekt, oder als Vorbild in der Arbeit mit dem CRM-System, existiert ein Projektrisiko. Es besteht die Gefahr, dass das neue System mangels Management-Support von den anderen Stakeholdern nicht ernst genug genommen wird und die Benutzerakzeptanz damit fraglich ist. Idealerweise wird der Rückhalt vom Management durch einen Sponsor hervorgehoben. Der Sponsor fühlt sich für das Projekt speziell verantwortlich, trifft Entscheidungen, geht voran und unterstützt aktiv und dauerhaft die Projektarbeit.
Die Zieldefinition beginnt bei den Unternehmenszielen. Wie kann CRM dem Unternehmen helfen und was soll erreicht werden? “Mehr Umsatz” ist eine weit verbreitete Antwort, aber was sind die konkreten Hebel für eine Umsatzsteigerung in Ihrem Unternehmen? Mehr face-time mit den Kunden für den Vertrieb? Steigerung der Vertriebseffizienz durch die Optimierung vertriebsrelevanter Prozesse, wie dem Angebotsmanagement-Prozess?
Aus den Geschäftszielen werden idealerweise messbare Projektziele und Key Performance Indicators (KPI) abgeleitet und zu Projektbeginn dokumentiert. Je konkreter und nutzenorientierter, desto besser. Es sollten alle für das CRM-Projekt relevanten Unternehmensbereiche und der jeweilige Nutzen für diesen Bereich betrachtet werden. Diese Ziele sollten auch während des Projektes nicht aus den Augen verloren, sondern regelmäßig überprüft werden. Zum einen danach, ob das Projekt-Team diese Ziele weiterhin im Visier hat, zum anderen darauf, ob die Ziele noch aktuell sind. Schließlich können sich Ziele aufgrund von nicht vorhersehbaren Entwicklungen im Markt auch einmal ändern.
Die Zusammensetzung des Projekt-Teams ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg der CRM-Einführung. Auch wenn es sich bei einem CRM-System um eine technische Lösung handelt, die eine Vielzahl an Analysemöglichkeiten bietet, rate ich dazu, dass weder die IT-Abteilung noch Controlling allein federführend für die CRM-Einführung ist.
Eine CRM-Lösung wie Salesforce ist ein Werkzeug vor allem für Vertrieb, Kundenservice, Marketing und Operations. Der Projektleiter sollte möglichst nah an allen kundenzentrierten Geschäftsprozessen dran sein und den nötigen “Weitblick” mitbringen. Salesforce wird beispielsweise sehr oft aus dem Vertrieb eingeführt. Dennoch sitzen auch Marketing, Service sowie IT mit am Tisch und es wird eine Einführungs-Roadmap über alle Bereiche erstellt. Der Nutzen einer CRM-Lösung für das Unternehmen ist am höchsten, wenn mehrere Abteilungen im Unternehmen mit dem System arbeiten, auf die gleichen Daten schauen und durch ihre tägliche Arbeit die Kundenaktivitäten dokumentieren. Dies sollte sich auch im Projektteam widerspiegeln.
Nicht nur im Projekt-Team ist es notwendig, alle relevanten Unternehmensbereiche einzubinden. Bereits vor Projektstart sowie während des Projektes sollten alle Stakeholder, das heißt auch alle späteren Anwender, regelmäßig in die Einführung einbezogen werden. Bei uns kursiert dazu auch die Formulierung “Betroffene zu Beteiligten machen”.
Am Anfang eines CRM-Einführungsprojektes steht die Konzeption. Nur in Ausnahmefällen, zum Beispiel in sehr kleinen Unternehmen, kann es sinnvoll sein, ohne detaillierte Konzeption mit der Implementierung zu beginnen. Ziel der Konzeption ist es, ein klares Verständnis über die vorhandenen fachlichen Prozesse (Ist-Analyse & Soll-Zustand) zu erhalten und diese Prozesse und damit verbundene Anforderungen für die Implementierung herunterzubrechen. Im Pflichtenheft wird beschrieben, wie diese Anforderungen umgesetzt und gelöst werden. In der Regel kann der tatsächliche Implementierungsaufwand erst nach erfolgter Konzeption realistisch beziffert werden.
Im Rahmen der Konzeption wird der Soll-Zustand definiert. Daraus resultieren viele Anforderungen an das neue System. Jetzt kann entweder am “Big-Bang”, der die komplette Wunschliste umfasst, gearbeitet werden. Oder die CRM-Einführung kann, wie wir es in den meisten Fällen empfehlen, phasenweise erfolgen. Bei einem “Big-Bang” ist das Risiko sehr hoch, die ursprünglichen Ziele, Anforderungen und Erwartungen aus den Augen zu verlieren. Wir empfehlen daher in der Regel eine praxisnahe iterative Einführung und Mut zur Agilität. Die Phasen werden in der Konzeption definiert und können organisatorischer (z.B. Phase 1 Vertriebs-Prozesse, Phase 2 Service-Prozesse) oder funktionaler (z.B. Phase 1 Lead-to-Opportunity Prozess, Phase 2 Angebotsmanagement Prozess) Natur sein. Erfahrungen aus dem Live-Betrieb können für Folge-Phasen genutzt werden. So können Lösungen nah an den Anwenderbedürfnissen umgesetzt und zügig zur operativen Nutzung bereitgestellt werden.
Im nächsten Artikel widmet sich Patrick Graab neben weiteren Erfolgsfaktoren im Projekt auch Risiken in Zusammenhang mit CRM-Systemen. Stay tuned!
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